紹興物流供應鏈企業物流管理組織形式的變化，如前幾章所討論的，物流管理是企業管理活動中業已存在的主要工作之一，雖然過去還沒有明確提出供應鏈的概念。正如本書在前面所談到的，早期的物流管理僅關注企業內部的物流組織，很少涉及到企業外部物流的問題。直到90年代初期，才把物流管理擴展為供應鏈管理，因而其組織結構也經歷了不同的發展階段。唐納德·鮑爾索克斯等人將企業組織結構變化與物流管理、供應鏈管理等聯系起來，對美國企業物流管理組織的變化總結出了幾種典型模式。
1. 傳統物流管理組織結構
這種組織結構就是常說的按職能專業部門分工的組織形式，如圖11-6所示。這時的部門劃分主要表現為按專業分割。雖然有上級主管部門進行協調，但是由于各個部門總是從各自的利益出發，從部門主管開始就很難達成一致，更不用說下面的工作人員。這種現象意味著整個工作缺乏跨職能協調，從而導致重復和浪費，信息常被扭曲或延遲，權力界限和責任常常是模糊的。這時候還沒有出現獨立的物流管理功能，也沒有獨立的職能部門。
2. 簡單功能集合的物流組織形式
當人們初步認識到業務分割和分散化的組織使企業反應遲鈍之后，即開始了對組織功能的合并和集合的嘗試，這種變化出現在本世紀50年代。但是這時的功能集合只集中在少數核心業務上。例如，在市場營銷領域，集中點通常圍繞在客戶服務周圍。在制造領域，集中通常發生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限。組織機構形式如圖11-7所示。
3. 物流功能獨立的組織形式
本世紀60年代末、70年代初，物流管理的重要性受到了進一步重視，出現了物流管理功能獨立的組織形式，如圖11-8所示。此時將物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業為了更快地、成本更低地作出反應，紛紛建立面向零售業的物流配送中心，這也是造成物流管理部門相對獨立和地位提升的原因之一。
4. 一體化物流組織形式
本世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰略管理，以使企業產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統的發展，促進了物流一體化組織的形成。
如圖11-9所示，在這種組織結構中，負責總體的計劃與控制處在組織的最高層次上，這種努力的結果促進了一體化的形成。計劃功能關注的是長期的戰略定位，并對物流系統質量改進和重組負責。物流控制的注意力集中在成本和客戶服務績效的測量上，并為管理決策制定提供信息。物流控制系統開發是綜合物流管理的關鍵程序之一。這時的物流組織將廠商定位在可以處理采購、制造支持和物資配送之間的利益協調方面，有利于從整體把握全局觀念。
實際上，這已是供應鏈管理的基本形態了。一項綜合研究顯示，在過去的十年里，物流組織完成了從分隔到物流一體化的轉化，使功能漸趨整合。直到90年代中期，物流組織已擴展到包括聯盟關系，并在可預見的未來保持優勢。
5. 從功能一體化向過程重構轉移
自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。傳統組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計。在新的環境下，功能一體化對企業獲得優秀績效的作用仍嫌不足，因為現在所處的經營環境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現新的目標。所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業中正如火如荼地進行著。
以上所介紹的雖然是美國企業在物流管理方面的組織形式演變歷史，但其發展歷程可以給我們一定的啟發，使我國企業在考慮組織結構和業務流程重構時，有一個比較和參考的對象。
